До пред само неколку децении професионалната комуникација беше - од денешен аспект - комично бавна. Но почетното забрзување полека преминува во френетичност, и создава толкав стрес што е тешко човек да се концентрира на една работа и да ја заврши до крај.
Кал Њупорт, автор на претходен бестселер „Дигитален минимализам и длабока работа“, во нова книга „Свет без електронски пораки“ нуди историја на мејлот и анализира како тој го променил начинот на работа. Кога Ај-би-ем го донел новиот медиум во своето седиште во 1980-тите, инженерите одбрале сервер кој можел да го поднесе тогашниот обем на интеракција. Но по само неколку дена капацитетот му бил надминат, создавајќи пет до шест пати пообемен сообраќај отколку што се проценувало. Она што порано било муабет сега се претворило во низа електронски пораки. Она што би се однесувало на еден човек набрзо вклучило повеќе луѓе во еден ист мејл. Динамиката денес е толку зголемена што не е необично да се добиваат и испраќаат и повеќе од сто мејлови дневно. Реално завршената работа главно се одвива рано наутро, доцна навечер или за време на викенди, а сето останато време претставува сизифовска битка со електронските сандачиња - колку повеќе се бришат пораките, толку изгледа дека нивниот број се зголемува.
Понекогаш не ни до тоа дали некој надреден ќе замери за неодговорен мејл - ние самите си вршиме притисок, чувствувајќи се асоцијално или виновно ако не одговориме, и тоа веднаш. „Неодговорените пораки стануваат психолошки еквивалент на ингорирање на член на племето кој подоцна може да се покаже како клучен за опстанокот, за време на следната суша“, вели Њупорт. Оваа вознемиреност, често несвесна, води кон тоа половина од корисниците да го проверуваат мејлот и пораките секои шест минути или помалку.
Мисијата на менаџерите и на работодавците е заштита на времето на вработените, така за тие да можат да се ангажираат во „длабока работа“. Големите организации можат да вработат „омбудсман за внимание“ (attention capital ombudsman), кој би одредувал која е границата на внатрешните информативни мејлови над која работите почнуваат да бидат контрапродуктивни. Ако пак раководните лица не го направат тоа, самите луѓе можат да си ги распределат обврските и да го поделат денот на дел за длабока работа и дел за интерактивна работа. Така, тие нема да се мешаат, туку барем ќе се знае кога што се прави. Отфрлањето на мејлот како начин на комуникација не доаѓа предвид, но можни се промени во навиките, така за сиот тој дигитален товар некако да се поднесе.
